到底什么是真正的利潤？
我們以時間為橫坐標，利潤為縱坐標，把創(chuàng)業(yè)者分為四種角色：勞動者、中獎者、套利者、取勢者。
什么是勞動者？
一個行業(yè)經(jīng)過充分競爭，成本3元的東西，你只能定價3.3元，再降你就虧錢了。這0.3元，就是社會均衡利潤，是社會付給你的辛苦費。這時，你就是勞動者。
什么是中獎者？
一開始誤打誤撞先發(fā)現(xiàn)了市場，你把成本3元的東西賣到30元。這時，你就是中獎者。套利者和中獎者有什么區(qū)別？中獎者是被運氣砸中的，是被動的，而套利者總是在主動尋找哪里有套利空間。
什么是取勢者呢？
取勢者，是真正擁有戰(zhàn)略勢能的創(chuàng)業(yè)者。通過某種技術、流程上的創(chuàng)新，他們能把成本做到比別人更低。當整個行業(yè)成本都是3元的時候，他們能做到1元。這2元才是真正的利潤。
在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，靠地段連接用戶；有了PC互聯(lián)網(wǎng)，靠流量連接用戶；有了移動互聯(lián)網(wǎng)，通過爭奪用戶時間連接用戶。
連接，讓距離縮短；距離縮短，讓信息傳遞越來越快；信息傳遞越來越快，會消除更多信息不對稱等等。
在商業(yè)中，企業(yè)如何為用戶創(chuàng)造價值？
我們把這個過程分解為創(chuàng)造價值環(huán)節(jié)和傳遞價值環(huán)節(jié)。
海爾生產(chǎn)了一款冰箱，蘇寧把它賣掉了。誰創(chuàng)造了價值？海爾。蘇寧做的是傳遞價值的工作。
互聯(lián)網(wǎng)帶來的連接，大幅提高了溝通效率，降低了交易成本，在商業(yè)中的傳遞價值、創(chuàng)造價值的各個步驟和環(huán)節(jié)提出更多、更高效的解決方案。
想象一下，一個人正在推巨石上山。做產(chǎn)品，就是把這塊千鈞之石推上萬仞之巔，以獲得盡可能大的勢能。
然后在最高點將它一把推下去，用營銷和渠道減小阻力，把勢能轉化為最大的動能，獲得盡可能廣泛的用戶覆蓋。
一定要清楚，產(chǎn)品、營銷、渠道，到底哪一個對公司最重要。
企業(yè)生命周期模型，把企業(yè)分為三個時期：創(chuàng)業(yè)期、成熟期、轉型期。這是所有創(chuàng)業(yè)者、管理者、企業(yè)家都用得上的一個模型，它揭示了企業(yè)已經(jīng)走過一部分道路和終將要去到的未來。
創(chuàng)業(yè)期。
雷軍的一句話特別重要：不要用戰(zhàn)術上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。創(chuàng)業(yè)期，用戰(zhàn)略，對沖運氣。
成熟期。
孫振耀的一句話特別重要：中國民營企業(yè)強化職業(yè)化管理能力的時機到了。成熟期，從“沒有管理就是最好的管理”過渡到“向管理要效益”，
轉型期。
任正非的一句話特別重要：公司為什么缺少系統(tǒng)性思維？因為是從小的游擊戰(zhàn)打過來的，提拔的都是務實的人，沒有對務虛的人給予與肯定，我們要轉換，慢慢從人力資源機制開始形成培養(yǎng)戰(zhàn)略家、思想家的土壤。
轉型期的方法論：
忘記、借用、學習。
企業(yè)和員工的關系有三種：利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體。
什么是利益共同體？
企業(yè)招了一個員工，在員工的努力和公司配合之下，企業(yè)的業(yè)績有了增長。
員工很高興，企業(yè)也很高興，員工拿獎金、分紅，企業(yè)拿業(yè)績增長，雙方相安無事，彼此成就。
不久，員工發(fā)現(xiàn)自己不能幫助公司繼續(xù)成長，主動辭職，雙方好聚好散。這種關系就是利益共同體。員工的能力，用固定薪酬、浮動薪酬或者分紅的方式賣給企業(yè)。
什么是事業(yè)共同體？
企業(yè)選擇員工來幫助企業(yè)創(chuàng)新轉型，雖然收益未知、風險巨大，但雙方都很樂意開創(chuàng)新方向，于是一拍即合。
企業(yè)讓員工承擔巨大的風險（創(chuàng)新），但是也與他分享巨額的收益（創(chuàng)新成功）。這種關系就是事業(yè)共同體。
什么是命運共同體？
企業(yè)不但拉著員工創(chuàng)新，還給員工投資入股的機會，一起共擔風險，共享收益。
在這種情況下，企業(yè)與員工之間的關系就變成了命運共同體。
產(chǎn)品和人、企業(yè)一樣，都有生命周期。
產(chǎn)品生命周期可以分為四個階段：投入期、成長期、成熟期和衰退期。
投入期。
創(chuàng)新能力最重要，這時要考慮打造專利護城河
成長期。
銷售最重要，要持續(xù)打造規(guī)模效應護城河。
成熟期。
利潤最重要，要持續(xù)打造網(wǎng)絡效應和品牌護城河。
衰退期。
成本最重要，要用遷移成本減緩產(chǎn)品的衰退。
生意越來越難做，當我們把時間軸加進來，就知道未來應該往哪個方向發(fā)展了。
打造一款產(chǎn)品的關鍵，在于滿足用戶需求。
如何滿足用戶需求？需要我們不斷地、一層一層地挖掘，直至挖到欲望這一層為止。
克菜頓·克里斯坦森提出解釋欲望的“任務理論〞，認為任何一個產(chǎn)品的目的都是幫助用戶完成一個任務。有人說欲望是剛需。
普遍最認可的欲望的解釋是創(chuàng)造性張力，也就是，所有的用戶需求，最后都來自用戶的欲望。
理解了欲望，使產(chǎn)品能滿足用戶的欲望還不夠，還要把產(chǎn)品變成商品，真正把它交到用戶手上。
而要想讓用戶更愿意選擇你的產(chǎn)品，就需要建立品牌。
購買路徑根據(jù)場景和路徑分為九大類：搜索零售、搜索電商、搜索直播、內容零售、內容電商、內容直播、社交零售、社交電商、社交直播。
場景分為線下場景、電商場景與直播場景。
路徑基于基本交易要素的組合順序不同，分為搜索路徑、內容路徑和社交路徑。
搜索路徑的邏輯在于“買”，即交易要素按需求、觸點、信任排列。
內容路徑的邏輯在于“逛”，即交易要素按觸點、需求、信任排列。
社交路徑的邏輯在于“跟”，即交易要素按信任、需求、觸點排列。
經(jīng)濟周期是一個客觀規(guī)律。經(jīng)濟下行，它一定會來。但是，它也一定會走。
關于如何應對經(jīng)濟周期，記住三個建議：
不要讓債務的增長速度超過收入的增長速度。
不要讓收入的增長速度超過生產(chǎn)率的增長速度。
盡一切努力提高生產(chǎn)率。
商業(yè)發(fā)展有兩個方向性指標，即交易成本和網(wǎng)絡密度。
商業(yè)進化在于網(wǎng)絡密度的提升和交易成本的降低。
交易成本的降低需要不斷克服“信息不對稱〞和“信用不對稱〞。
網(wǎng)絡密度與交易節(jié)點密切相關。
隨著交易節(jié)點從O到密集，商業(yè)社會經(jīng)歷了商業(yè)原始社會、小農(nóng)經(jīng)濟、線段型商業(yè)、中心型商業(yè)、去中心型商業(yè)和全連接型商業(yè)。
商業(yè)進化模型，是以更長遠的眼光揭示商業(yè)發(fā)展的規(guī)律。在商業(yè)進化的道路上，缺的不是機會，而是耐心、勇氣和洞察本質的能力。
商業(yè)世界的不斷進化，就是在創(chuàng)造價值、傳遞價值這片土壤上開出的花、結出的果。創(chuàng)造價值、傳遞價值，也如同商業(yè)世界的兩只腳，交替進行。
商業(yè)世界的不斷進化，還體現(xiàn)在商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新。改善交易結構，創(chuàng)造效率空間，是你唯一應該思考的事情。
C2B、 B2B、 D2b、 C2C、 020…是可以借鑒的商業(yè)模式。
商業(yè)世界的不斷進化，還有一點不能忽視，就是虛擬經(jīng)濟的發(fā)展。世界上只有一種虛擬經(jīng)濟，就是金融。
金融，是商業(yè)世界的潤滑劑、黏合劑、放大器。善用金融者，往往更擅長與商業(yè)世界打交道。
未來商業(yè)形勢依然復雜，但是從更長的時間和周期來看，機會永遠都在。
所謂洞察力，就是透過現(xiàn)象看本質的能力。
五個關鍵步驟：
找到核心存量。
找到關鍵因果鏈。
找到增強回路。
找到調節(jié)回路。
考慮滯后效應。
半秒鐘看透本質的人，和花一輩子都看不透本質的人，注定擁有截然不同的命運。擁有了洞察力，就擁有了 “上帝之眼〞。
十大戰(zhàn)略模型，即將戰(zhàn)略理論分為十大學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派和結構學派。
設計學派孕育戰(zhàn)略，計劃學派將戰(zhàn)略程序化，定位學派簡化選擇，企業(yè)家學派構筑愿景，認知學派培養(yǎng)心智，學習學派涌現(xiàn)戰(zhàn)略，權力學派協(xié)商戰(zhàn)略，文化學派構建企業(yè)文化，環(huán)境學派適者生存，結構學派重在變革。
如何使用戰(zhàn)略，關鍵在于對癥下藥，藥到病除。
沒有最好的戰(zhàn)略，只有適合的戰(zhàn)略。
有時候，不轉型是等死，轉型是找死。戰(zhàn)略不對，就是帶領企業(yè)在死路上狂奔。
我們基于不可預測性、可塑性、環(huán)境嚴苛性三個維度，總結了五種選擇戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，即求快、做大、搶先、協(xié)調、求存。
比如，什么是求快？
快魚吃慢魚，所以你必須要更快。這個“快〞，包括兩個方面：你的行動要比別人快，你的效率要比別人高。
再比如，什么是搶先？搶先，就是抓住機遇。在新的交易網(wǎng)絡里，一個特別有價值的生態(tài)位正在出現(xiàn)，并且還沒有被別人占據(jù)，這就是機遇。
如何搶先？
應用新技術，創(chuàng)新商業(yè)模式，把你的能力用在另一個行業(yè)，通過這三種方式，你就可以在發(fā)現(xiàn)機遇后，搶先一步抓住機遇。
個位是管理。
管理的本質就是激發(fā)善意。
十位是治理。
治理，比管理重要。需要考慮誰，在什么位置，占多少股份，如何激勵。
百位是戰(zhàn)胳。
千萬不要用戰(zhàn)術的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)胳的懶情。選擇比努力更重要，選錯戰(zhàn)略，越拼越慘。
千位是時代。
時代如此精彩，你我當然不能置身事外。
從場的角度來說，讓用戶和產(chǎn)品之間發(fā)生連接的有三樣東西，即信息流、資金流、物流。
新零售就是通過改善這三樣東西而實現(xiàn)的更高效的零售。
從人的角度來說，新零售就是利用口碑經(jīng)濟提高流量，利用社群經(jīng)濟提高轉化率，利用大數(shù)據(jù)提高客單價，利用會員經(jīng)濟提高復購率。
從貨的角度來看，設計（D)、制造（M）、供應鏈（S)、大型商場（B）、大型銷售機構(b)、消費者(C)，只要在以上環(huán)節(jié)提高效率，就是新零售。
新零售就是信息流、資金流和物流的千萬組合。新零售是流量、轉化率、客單價和復購率的更高效率的體現(xiàn)。
新零售是設計、制造、供應鏈、B2b2C整個環(huán)節(jié)效率不斷提高的結果。
私域與公域是線上流量的兩片不同領域。
公域用戶，是自來水，付錢就有。
私域用戶，是品牌直接擁有的、可重復多次免費觸達的用戶。
根據(jù)流量成本波動和交易數(shù)量變化，流量紅利期可分為：公域紅利期、私域紅利期和全域紅利期。
所謂紅利，就是短暫的供需失衡帶來的利潤。
這三個紅利期可以這樣拆解：
初期，即公域紅利期。
移動互聯(lián)網(wǎng)剛起步，企業(yè)開始在公域購買流量，相較線下，線上流量成本低廉。與此同時，部分企業(yè)開始自建私域流量池。
中期，即私域紅利期。
公域流量成本隨需求增長持續(xù)攀升并最終達到頂峰，與此同時，初期自建流量池的企業(yè)開始享受私域邊際成本低廉帶來的紅利。
后期，即全域紅利期。
隨著私域的普及，私域競爭逐步激烈，公域相對競爭放緩。
此消彼長之下，公域流量成本和私域流量成本逐漸接近，兩者于一個總體均衡區(qū)間內波動。
人生商業(yè)模式=能力×效率×杠桿
人生，是一種商業(yè)模式。
想要獲得成功，就看你擁有多少能力，達到多高效率，以及使用哪些杠桿。
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